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工商時報【鍾憲瑞中正大學企業管理系教授】「變動年代，唯一不變的就是變」，無法邁開大步、直面改革需求的組織，在快速變動的環境中，必然被淘汰。在推動改革的進程中，擇定正確的改革方向是最基本的工作，當改革方向真正在組織內落實時，構成挑戰的乃是如何驅動組織成員，清朝末年的百日維新（戊戌變法），其敗因之一正是維新派只得到起詔擬旨的權力，守舊派卻控制了軍政實權，儘管百日維新期間頒佈的命令超過百條，但令出即招抵制，終歸失敗。要順利驅動組織成員向改革的道路前進，基本條件是必須要得到頂峰層的支持，戊戌變法是由光緒帝力推，維新派的康有為、梁啟超都只上書給光緒，忽視了當時仍掌握終極權力的慈禧太后，儘管有人提醒康、梁，但行事依舊，守舊派遂集結於慈禧身邊，展開反擊、逐退維新派。與此對照的則是明萬曆年間張居正的改革，張居正本身就是萬曆皇帝幼年時的老師，本就具備極高聲望，但還取得萬曆母親李太后的全力支持，並與大太監馮保結盟，才算在頂峰層獲得完全的支持，得以順利推行新政。改革推動者還必須瞭解，頂峰層的支持，可能因形勢轉弱，例如戰國秦武王亟欲出三川問鼎中原，便派左丞相甘茂攻打韓國宜陽，甘茂知道攻下宜陽至少要半年，就曾參殺人等三項歷史典故勸曉秦武王，提醒若戰事延續，必有其他臣工進饞言毀謗，甘茂並與武王訂約，要求支持自己作戰到底。戰事過了五個月，尚未攻下宜陽，武王果然收到許多中傷甘茂的信件，一度起疑想收兵，甘茂提醒武王曾有之約定，武王警醒後繼續增兵，最終攻下宜陽，為秦國統一天下奠定重要一步。由此可看出，改革推動者當明瞭頂峰層會面對各方的壓力，若有必要，需做預防，同時更應謹慎行事，不能自覺一朝得勢，便言語無度、持羽作令，反讓自己捲入爭議渦心、挫傷改革勢道。除了頂峰層的支持外，改革者亦最好具備在組織中底層廣泛動員的能力。張居正在這一點上具備了有利的條件，他曾經擔任過培養官僚的重要機構「國子監」的司業（次於祭酒，相當於副主管），因此當時各地許多官員都可說是經過張居正的培養，這讓他的改革措施到了地方上更能夠被貫徹。故推動改革，除了高層支持外，在中下層也需要一批認同改革政策理念的官員，如同如心使臂、如臂使指，才足以活化組織貫徹改革。組織進行改革，常是因為在前階段創造良好績效的營運方式，無法再適應新環境，前階段的功勳碩輔若是無法理解到新環境的要求，也可能反對改革。因此改革者若是遽然否定前期的功績及此一群體，將無助於驅動組織。戊戌變法中，光緒免去了李鴻章總理衙門大臣的職位，李鴻章軍政地位極高、曾對穩定晚清時局有極大幫助，理應是維新派爭取的對象，李鴻章也曾想加入維新派的強學會，卻被拒絕，導致了維新派與保守派的裂決幾乎無可挽回。可與此對照的是戰國時期趙武靈王為提高戰鬥力，打算放棄傳統衣冠、推動胡服騎射，這嚴重衝擊當時的價值觀，反對最力的就是王室貴族，趙武靈王對貴族的代表人物他的叔叔公子成進行勸說，訴諸國家興亡，公子成決定著胡服上朝，改革阻力頓時消融大半。進而言之，能夠迅變的組織，其核心幹部應該要有不斷更新自我的精神，方不至於成為功勳彪炳的改革阻礙。由上所述，可明瞭改革者需要尋求頂峰層的穩固支持、建立在中層的迅實執行力、並且要爭取前期成功營運模式下的主要幹部的支持，方才能順利驅動組織貫徹改革。改革主事者切忌自恃獲得層峰一時支持，便全面否定組織的前期發展經驗、遇推行不順便遷罪中層，若是如此，改革必然難以持續。